S�NDOR T�mea
A szakmai kompetenciafejleszt�s hat�sa a vezet�i kompetenci�k fejl�d�s�re
Bevezet�s
A kompetenci�kra �p�l� rendszereket egyre t�bben tartj�k a strat�giai hum�n menedzsment egyik leghat�konyabb eszk�z�nek (Klein, Klein, 2006). Sz�mos hum�npolitikai folyamatnak biztos�tanak keretet, legyen sz� ak�r kiv�laszt�sr�l, beilleszt�sr�l, fejleszt�sr�l, teljes�tm�ny- menedzsmentr�l, karrier- �s ut�np�tl�s nevel�sr�l vagy b�rez�si rendszerr�l. E rendszerek k�z�l is kiemelt szerepet t�lt be a vezet�i poz�ci�ban l�v� munkav�llal�k kompetencia alap� fejleszt�se, mivel a vezet�k kulcsfontoss�g� szerepet j�tszanak a v�llalatok �let�ben.
A szervezetek rengeteg p�nzt, id�t �s er�forr�st �ldoznak arra, hogy kidolgozz�k a leghat�konyabb k�pz�si programokat �s meghat�rozz�k a legjobb k�pz�si lehet�s�geket a munkav�llal�iknak. Sokszor azonban az a tapasztalat, hogy a k�pz�sbe fektetett k�lts�g nem ar�nyos az eredm�nnyel (Bersin, 2006). Cromwell �s Kolb (2004) szerint a fejleszt�si programok a gyakorlatban csak 15%-ban hasznosulnak.
A fejleszt�si programokat k�t csoportra lehet osztani. Az egyedi fejleszt�si programok eset�n a szervezet maga alak�tja ki a kompetencia profilj�t (p�ld�ul: Kolb, 1992; Byham, Smith, Pease, 2002; Statt, 2000; Whetten �s Cameron, 2002). E programok alapj�n sz�letett meg a 17 l�pcs�s holisztikus modell (Zakarevicius, Zuperkiene, 2008), amely szerint a menedzser fejleszt�si programok kialak�t�s�n�l 17 l�p�st kell figyelembe venni, ahhoz, hogy a fejleszt�si programot hat�konynak �rezze a szervezet. A 17 l�pcs�s holisztikus modellben (Zakarevicius, Zuperkiene, 2008) a k�vetkez� l�p�sek tal�lhat�ak:
1. a munkak�rh�z sz�ks�ges �s fontos szem�lyes �s szakmai k�szs�gek kiv�laszt�sa;
2. a jel�ltek kiv�laszt�sa �s a megl�v� k�szs�geik felm�r�se;
3. az �j munkak�r�ben sz�ks�ges k�szs�gek m�r�s�hez a legmegfelel�bb m�r�si eszk�z kiv�laszt�sa (szem�lyes - �s szakmai k�szs�gekre);
4. a jel�ltek, fejlesztend� szem�lyes- �s szakmai k�szs�geinek azonos�t�sa;
5. fejleszt�si eszk�z�k keres�se a fejleszt�si c�lokhoz;
6. a fejleszt�si eszk�z�k kiv�laszt�sa a fejleszt�si c�lokhoz;
7. a lehet� legt�bb vezet�i feladat deleg�l�sa a jel�lt fel�;
8. rugalmas reag�l�s a v�lt�sokra, ha sz�ks�ges m�dos�t�s v�grehajt�sa;
9. a fejleszt�si elv�r�sok realiz�l�sa a szervezethez igaz�tva;
10. a fejleszt�si eszk�z�k kombin�l�sa;
11. min�l t�bb r�vid t�v� fejleszt�si eszk�z alkalmaz�sa;
12. legrelev�nsabb fejleszt�si program kiv�laszt�sa;
13. a legmegfelel�bb fejleszt�si program bevezet�se;
14. a tr�ning/ fejleszt�s v�grehajt�sa, a felel�ss�g �truh�z�sa, a r�sztvev�k meggy�z�se arr�l, hogy a �siker kulcsa a saj�t kez�kben van�;
15. a k�zvetlen felettes feladat�nak meghat�roz�sa a fejleszt�si folyamatban;
16. a mentor kijel�l�se, aki sz�les k�r� tapasztalattal rendelkezik;
17. hossz� t�v� fejleszt�si terv elk�sz�t�se.
M�sik csoportba azok a fejleszt�si programok tartoznak, amelyek m�r k�sz kompetencia profilt alkalmaznak. Klemp (2001) a tev�kenys�gek �s a tulajdons�gok kombin�l�s�val alak�totta ki a 9 t�nyez�s modellj�t, mely �t vezet�i tulajdons�got �s n�gy vezet�i gyakorlatot tartalmaz. Az �t vezet�i tulajdons�g: az IQ (pl.: fogalmi gondolkod�s), az EQ (pl.: saj�t �rzelmek felismer�se), a Tud�s (pl.: szakmai tud�s), a Fejl�d�s (pl.: tud�sszomj) �s az �n (pl.: eg�szs�ges szem�lyis�g). A n�gy vezet�i gyakorlat pedig a k�vetkez�: Ir�nymutat�s, Befoly�sol�s, Kezdem�nyez�s, Kapcsolat�p�t�s. Kurz �s Bartman (2002) �ltal kifejlesztett egyszer�s�tett Vezet�i Kompetencia Modell (Inventory of Management Competencies; IMC modell) n�gy kompetencia ter�leten hat�roz meg kompetenci�kat:
1. vezet�i k�szs�gek: vezet�s, tervez�s �s szervez�s, min�s�gre t�rekv�s, meggy�z�s;
2. szakmai k�pess�gek: szakmai tud�s, probl�mamegold�s, sz�beli kommunik�ci�, �r�sbeli kommunik�ci�;
3. v�llalkoz�i k�szs�gek: �zleti tudatoss�g, kreativit�s �s innov�ci�, tettrek�szs�g, strat�giai �rz�k;
4. szem�lyis�gvon�sok: t�rsas �rz�k, rugalmass�g, t�r�k�pess�g, motiv�lts�g.
Ahogy a holisztikus modellben is olvashat�, a hat�kony fejleszt�si programok megval�s�t�s�nak els� l�p�se egy munkak�rh�z kapcsol�d� szakmai- �s szem�lyes kompetenciaprofil kidolgoz�sa, majd ezut�n k�vetkezik a kompetenci�k m�r�se �s azok fejleszt�se.�
A 360�-os �rt�kel�s egy igen n�pszer� eszk�z a vezet�i kompetenci�k m�r�s�re, mely seg�ts�g�vel t�bb szempontb�l lehet vizsg�lni a r�sztvev�k vezet�i kompetenci�it. A tapasztalat viszont az, hogy a szervezetek sokszor nehezen tudj�k haszn�lni a 360�-os �rt�kel�s eredm�nyeit, mert vagy nem megfelel� az adatok felv�tele vagy nem hat�kony az eredm�nyek �rt�kel�se, esetleg visszajelz�se (DeNisi, Kluger, 2000). Az is el�fordul, hogy az �rt�kel�snek nincs m�sodik adatfelv�tele, mely a fejl�d�s m�rhet�s�g�t �s nyomon k�vethet�s�g�t tenn� lehet�v� (DeNisi, Kluger, 2000). Emellett Smither �s London (2005) szerint a 360�-os �rt�kel�s fejleszt�s el�tti �s fejleszt�s ut�ni eredm�nye ugyan szignifik�nsan k�l�nb�zik egym�st�l, azonban a fejl�d�s m�rt�ke sokszor eleny�sz�, vagyis nehezen v�rhat� a 360�-os �rt�kel�st�l az, hogy nagy fejl�d�st mutasson ki. Emellett Smither-�k (2005) szerint az egy�ni t�nyez�k (motiv�ci�, hogy szeretne-e egy�ltal�n fejl�dni) is nagyon befoly�solj�k az eredm�nyeket, �s azt, hogy siker�l-e tart�s viselked�sv�ltoz�st el�rni.
A szakirodalomban megtal�lhat� �ltal�nos kompetenciamodellekre �p�l� programok �s az egyedi fejleszt�si programok k�z�s tulajdons�ga, hogy a szakmai- �s a szem�lyes kompetenci�k fejleszt�s�re is koncentr�lnak. Ezen inform�ci�k alapj�n l�that�, hogy val�ban sok t�nyez� befoly�solja a fejleszt�si programok hat�kony m�k�dtet�s�t.
M�dszer
R�sztvev�k
A felm�r�sben 103 f� fett r�szt, 78 f� f�rfi �s 25 f� n�. A r�sztvev�k a Linamar Hungary Zrt. munkav�llal�i, akik egy fejleszt�si programban vettek r�szt, melynek keret�ben a r�sztvev�k kompetenci�inak felm�r�se �s fejleszt�se t�rt�nt. A r�sztvev�k egyik csoportja szakmai- �s vezet�i kompetenciafejleszt�sben is r�szes�lt (44 f�), a csoport m�sik fele viszont csak vezet�i kompetenciafejleszt�st kapott (59 f�).
A Linamar Hungary Zrt. egy kanadai k�zpont� aut�ipari g�palkatr�szeket gy�rt� multinacion�lis v�llalat magyarorsz�gi le�nyv�llalata, mely b�k�scsabai �s orosh�zi telephelyen, mintegy 3000 f�nek biztos�t munk�t B�k�s megy�ben. A v�llaltn�l vizsg�lt munkak�r a gy�rt�sori csoportvezet� munkak�r, vagy m�s n�ven Team Leader. A gy�rt�sori csoportvezet� olyan szem�ly, aki a gazd�lkod� szervezetn�l a termel�si munka ellen�rz�s�t �s k�zvetlen ir�ny�t�s�t v�gzi. �ltal�ban ebben a munkak�rben a vezet�k, a termel�st v�gz�k k�z�l ker�lnek kiv�laszt�sra �s sokszor nincsenek kor�bbi vezet�i tapasztalataik, emiatt t�mogat�suk igen indokolt.
A vizsg�lati m�dszer
A munkak�rh�z kapcsol�d� szakmai- �s vezet�i kompetenci�k kiv�laszt�s�nak �s defini�l�s�nak a menete megegyezett, vagyis munkak�relemz�ssel meghat�roz�sra ker�ltek a sz�ks�ges szakmai- �s vezet�i kompetenci�k, majd a legfontosabb t�z-t�z kompetenci�kra kompetencia profil k�sz�lt (1. �bra), ezt k�vet�en pedig a kompetenci�k m�r�s�re szolg�l� m�r�eszk�z�k is kidolgoz�sra ker�ltek. A szakmai kompetenci�k m�r�se elm�leti �s gyakorlati k�rd�ssor seg�ts�g�vel t�rt�nt, melyet a r�sztvev�k online t�lt�ttek ki. A szakmai kompetenci�k kidolgoz�sa �s oktat�sa a Linamar Hungary Zrt. vezet�i �s oktat�i seg�ts�g�vel t�rt�nt. A vezet�i kompetenci�k m�r�se 360�-os k�rd��vvel zajlott, melyet pap�r ceruza alapon t�lt�ttek ki az �rt�kel�k. Az eredm�nyek alapj�n a hi�nyoss�gokra oktat�si anyag k�sz�lt, majd a tud�s visszam�r�s�vel �s az eredm�ny visszajelz�s�vel z�rult a fejleszt�si program.
1. �bra: Kompetencia profil minta (The British Council, 2004).
Forr�s: The British Council (2004) alapj�n saj�t ford�t�s �s �bra.
A 360�-os k�rd��vet a r�sztvev�k fejleszt�s el�tt �s fejleszt�s ut�n is kit�lt�tt�k, �gy az eredm�nyek �sszehasonl�that�ak. A 360�-os k�rd��v a fejleszt�si program keret�ben ker�lt kidolgoz�sra, a HR igazgat� k�zrem�k�d�s�vel.� A k�rd��v 51 k�rd�st tartalmaz �s Likert- t�pus� sk�l�n m�ri a kompetenci�kat, ahol az 1= egy�ltal�n nem jellemz�, 2=nem jellemz�, 3= jellemz�, 4=teljes m�rt�kben jellemz�. Emellett volt lehet�s�g �nem tudom meg�t�lni� v�laszad�sra is.
A k�rd��v a munkak�r szempontj�b�l fontos kompetenci�kat m�ri, melyek a k�vetkez�k: konfliktuskezel�s, egy�ttm�k�d�s, meggy�z�s, probl�mamegold�s, d�nt�sk�pess�g, ellen�rz�s, felel�ss�gv�llal�s, szorgalom, precizit�s �s teljes�tm�ny-menedzsment. Ezen sk�l�k k�z�l, jelen tanulm�nyban csak a d�nt�sk�pess�g �s a meggy�z�s kompetencia ker�l elemz�sre, mivel ezek k�zvetlen�l kapcsol�dnak a szakmai kompetenci�khoz. A k�rd��v sk�l�inak megb�zhat�s�ga mindk�t kompetencia eset�n megfelel�, a d�nt�sk�pess�g Cronbach-alfa �rt�ke 0,811, a meggy�z�s kompetencia Cronbach-alfa �rt�ke pedig 0,832 lett.
A k�z�pvezet�k t�j�koztat�sukat k�vet�en, maguk adt�k meg azoknak a vezet�knek, munkat�rsaknak �s beosztottaknak neveit, akikr�l �gy gondolt�k, hogy ismerik annyira a munk�jukat, hogy �rt�kelni tudj�k �ket. Ezek k�z�l az �rt�kel� jel�ltek k�z�l v�letlenszer�en ker�lt kiv�laszt�sra k�t f� vezet�, k�t f� azonos szinten dolgoz� munkat�rs, �s k�t f� beosztott, akik az �rt�kel�st elv�gezt�k. Emellett �nmagukat is �rt�kelt�k a r�sztvev�k, �gy 7 �rt�kel�s k�sz�lt minden r�sztvev�r�l. A k�rd��veket munkaid�ben t�lt�tt�k ki a munkav�llal�k. Az eredm�nyek �tlagol�sra ker�ltek, �gy minden vizsg�lati szem�lyr�l m�r�senk�nt �s kompetenci�nk�nt egy eredm�ny sz�letett.
A k�t m�r�s k�z�tt zajlott a vezet�i kompetenci�k fejleszt�se.� Minden vizsg�lati szem�ly r�szt vett egy h�rom napos tr�ningen. A tr�ning anyaga az els� 360�-os k�rd��v eredm�nyei alapj�n ker�lt kidolgoz�sra. A kidolgoz�sban a HR igazgat� m�k�d�tt k�zre. A felm�r�s alapj�n, a tr�ningek a k�vetkez� t�m�kra ir�nyultak:
� �ltal�nos vezet�i k�szs�gek (ir�ny�t�s, feladatok kioszt�sa, motiv�l�s),
� ellen�rz�s,
� konfliktuskezel�s,
� meggy�z�s kompetencia,
� d�nt�sk�pess�g,
� teljes�tm�ny-menedzsment.
A tr�ningekn�l nagy hangs�ly ker�lt arra, hogy ne ismeret�tad�st kapjanak a r�sztvev�k, hanem kompetenciafejleszt�s t�rt�njen. A tr�ningek megval�s�t�s�t �n v�geztem. A tr�ningek ut�n h�rom h�napos nyomon k�vet�sem vettek r�szt a vezet�k, ahol a tapasztalatok be�p�t�se t�rt�nt a gyakorlatba. Z�r�sk�ppen a m�sodik 360�-os k�rd��v visszajelz�se t�rt�nt.
A szakmai kompetenci�k fejleszt�s el�tti �s fejleszt�s ut�ni �llapot�nak m�r�s�hez szakmai kompetencia tesztet t�lt�ttek ki a r�sztvev�k. A teszt 107 k�rd�st tartalmaz. A vizsg�lt szakmai kompetenci�k a k�vetkez�k: gy�rt�sind�t�s, k�szterm�k ismeret, k�rnyezetv�delem, munkav�delem, Lean termel�si rendszer (LPS-5S), m�r�eszk�z ismeret, nem megfelel� term�k ismeret, statisztikai folyamatszab�lyoz�s (SPC), term�kjel�l�s, teljes k�r� termel�keny karbantart�s (TPM). A teszten mind a t�z kompetenci�ban maximum t�z pontot lehetett el�rni. A szakmai kompetencia eredm�ny a t�z kompetencia �tlag eredm�ny�b�l sz�letett meg. A szakmai kompetencia eredm�nyr�l minden r�sztvev� a m�r�st k�vet�en kapott visszajelz�st.�
Eredm�nyek
Els�nek arra voltam k�v�ncsi, hogy a szakmailag fejlesztett �s a szakmailag nem fejlesztett csoport vezet�i kompetenci�inak fejl�d�se k�l�nb�zik-e egym�st�l. A szakmailag fejlesztett csoportban �t f� eredm�nye, a szakmailag nem fejlesztett csoportban a d�nt�sk�pess�g kompetencia eset�n k�t f� eredm�nye, a meggy�z�s kompetencia eset�n pedig �t f� eredm�nye kiker�lt a vizsg�latb�l, mert a 360�-os k�rd��v v�laszainak t�bb mint 5%-a hi�nyzott (�nem tudom meg�t�lni� v�laszt kapott t�bb k�rd�sre).
Csoportonk�nt p�ros mint�s Wilcoxon-pr�b�t alkalmazva az eredm�nyek alapj�n l�tszik, hogy a szakmai fejleszt�sen r�szt vett csoport d�nt�sk�pess�g �s meggy�z�s kompetenci�ja szignifik�nsan fejl�d�tt, szemben a szakmailag nem fejlesztett csoport eredm�ny�vel, ahol ugyan t�rt�nt fejl�d�s, de az eredm�ny nem k�l�nb�zik szignifik�nsan (1. t�bl�zat, 2. �bra).
A szakmailag nem fejlesztett csoport eredm�nye megegyezik Smither �s London (2005) eredm�nyeivel, mely szerint neh�z kimutatni a fejl�d�st a 360�-os �rt�kel�ssel. A d�nt�sk�pess�g kompetencia 0,04-el fejl�d�tt, a meggy�z�s kompetencia pedig 0,06-al fejl�d�tt enn�l a csoportn�l. Azonban a szakmailag fejlesztett csoportn�l a fejl�d�s m�rt�ke m�r jelent�sebb (2. �bra). A d�nt�sk�pess�g eset�n 0,1 a fejl�d�s m�rt�ke, a meggy�z�si kompetencia eset�n pedig 0,19 a fejl�d�s m�rt�ke, mely k�l�nbs�g m�r jelent�sebbnek tekinthet�, ami ellentmond Smither �s London (2005) eredm�ny�nek.
1. t�bl�zat: A kompetenci�k Wilcoxon-pr�ba statisztika �rt�kei �s le�r� statisztik�ja.
|
Kompetencia |
Csoport |
W statisztika |
�tlag 1. |
Sz�r�s 1. |
�tlag 2. |
Sz�r�s 2. |
|
D�nt�sk�pess�g |
Szakmailag fejlesztett |
W(39)=-3,04, p>0,05 |
3,34 |
0,15 |
3,44 |
0,13 |
|
D�nt�sk�pess�g |
Szakmailag nem fejlesztett |
W(57)=-0,137, p<0,05 |
3,23 |
0,48 |
3,27 |
0,3 |
|
Meggy�z�s |
Szakmailag fejlesztett |
W(39)=-2,99, p>0,05 |
3,27 |
0,24 |
3,46 |
0,23 |
|
Meggy�z�s |
Szakmailag nem fejlesztett |
W(54)=-1,74, p<0,05 |
3,26 |
0,23 |
3,32 |
0,26 |
2. �bra: A csoportok fejl�d�s�nek m�rt�ke a d�nt�sk�pess�g (D) �s a meggy�z�s (M) kompetencia eset�n.
Ezt k�vet�en a szakmailag fejlesztett csoport d�nt�sk�pess�g kompetencia m�sodik m�r�s eredm�ny�t hasonl�tottam �ssze a szakmai kompetencia m�sodik m�r�si eredm�ny�vel. Az�rt ezeket a v�ltoz�kat vizsg�ltam, mert arra voltam k�v�ncsi, hogy a fejleszt�s ut�n, milyen �sszef�gg�s van a k�t v�ltoz� k�z�tt. A v�ltoz�kat csoportos�tottam, a 360�-os k�rd��ven 3,45 pont alatti eredm�nyeket el�r� r�sztvev�k ker�ltek az alacsony kateg�ri�ba, �s az e f�l�tti pontot el�r� r�sztvev�k a magas kateg�ri�ba. A szakmai eredm�nyeket 8,57 pontn�l v�lasztottam kett�, az az alatti pontsz�mot el�r� r�sztvev�k ker�ltek az alacsony kateg�ri�ba, az a f�l�tti pontsz�mot el�r� r�sztvev�k pedig a magas kateg�ri�ba. A csoportos�t�s mindk�t v�ltoz� �tlag eredm�nye alapj�n t�rt�nt.
Kh�-n�gyzet pr�b�val hasonl�tottam �ssze az eredm�nyeket. A� khi-statisztika �rt�ke 0,648, szabads�gfok 1, p<0,05, mely alapj�n l�that�, hogy a szakmai kompetenci�k ter�let�n j�l teljes�t� r�sztvev�k, magas d�nt�sk�pess�g kompetencia szintet �rtek el �s ford�tva, az alacsony szakmai kompetencia szintet el�r� r�sztvev�k alacsony d�nt�sk�pess�g kompetencia szintet �rtek el (2. t�bl�zat). Az eredm�ny azonban nem lett szignifik�ns, csak tendencia szint�.
2. t�bl�zat: A d�nt�sk�pess�g �s a szakmai kompetencia szint keresztt�bl�ja.
|
|
|
szakmai eredm�ny |
�sszesen |
|
|
|
alacsony |
magas |
|
|
|
d�nt�sk�pess�g |
alacsony |
11 |
8 |
19 |
|
magas |
9 |
11 |
20 |
|
|
�sszesen |
|
20 |
19 |
39 |
Ugyanezt a csoportos�t�st �s m�r�st v�geztem el a meggy�z�s kompetencia eset�n is. A khi-statisztika �rt�ke a meggy�z�s kompetencia eset�n 7,392, szabads�gfok 1, p>0,05. Szint�n megfigyelhet�, hogy a szakmai kompetenci�k ter�let�n j�l teljes�t� r�sztvev�k magas meggy�z�s kompetencia szintet �rtek el �s ford�tva, az alacsony szakmai kompetencia eredm�nyt el�r� r�sztvev�k alacsony meggy�z�s kompetencia eredm�nyt �rtek el (3. t�bl�zat), mely eredm�ny szignifik�ns is lett.
3. t�bl�zat: A meggy�z�s �s a szakmai kompetencia szint keresztt�bl�ja.
|
|
|
szakmai eredm�ny |
�sszesen |
|
|
|
|
alacsony |
magas |
|
|
meggy�z�s |
alacsony |
15 |
6 |
21 |
|
magas |
5 |
13 |
18 |
|
|
�sszesen |
|
20 |
19 |
39 |
Megvitat�s
Tanulm�nyomban a szakmai kompetenciafejleszt�s hat�s�t vizsg�ltam a d�nt�sk�pess�g �s meggy�z�s kompetencia fejl�d�s�re. C�lom volt felt�rni a szakmai kompetenciafejleszt�s pozit�v hat�s�t a vezet�i kompetenci�k fejleszt�s�re, amelynek seg�ts�g�vel a fejleszt�si programok hat�konys�ga n�velhet�.
Ennek igazol�s�ra p�ros mint�s Wilsoxon- pr�b�t alkalmaztam, az eredm�nyek pedig al�t�masztott�k, hogy a szakmai kompetenci�k fejleszt�se seg�ti a d�nt�sk�pess�g �s a meggy�z�se kompetencia fejl�d�s�t. A meggy�z�s kompetencia 13%-al fejl�d�tt jobban a szakmailag fejlesztett csoportn�l, a d�nt�sk�pess�g kompetencia pedig 6%-al fejl�d�tt jobban ugyan enn�l a csoportn�l. A szakmai kompetenciafejleszt�sen r�szt vett csoport eredm�nye azt is sugallja, hogy val�j�ban nem olyan neh�z a 360�-os �rt�kel�ssel a fejl�d�st kimutatni, abban az esetben, ha a fejl�d�s m�rt�ke nagyobb.�
Vizsg�latomban arra is kerestem a v�laszt, hogy a fejleszt�s ut�ni szakmai kompetencia szintje �s fejleszt�s ut�ni d�nt�sk�pess�g- �s a meggy�z�s kompetencia szintje k�z�tt van-e kapcsolat. Ennek al�t�maszt�s�ra Kh�-n�gyzet statisztik�t sz�moltam, mely eredm�ny megmutatta, hogy a szakmai kompetenci�k szintje �sszef�gg a meggy�z�s kompetencia szintj�vel, mely eredm�ny arra utal, hogy a szakmai kompetenci�k fejleszt�s�nek pozit�v hat�sa van a meggy�z�s kompetencia fejl�d�s�re.� A d�nt�sk�pess�g kompetencia eset�n viszont nem siker�lt az �sszef�gg�st egy�rtelm�en bizony�tani.
Eredm�nyeimben igazol�dott, hogy a szakmai kompetenci�k fejleszt�se seg�ti a meggy�z�s kompetencia fejleszt�s�t �s r�szben igazol�dott ugyanez a d�nt�sk�pess�g kompetencia eset�n. Ezen eredm�nyek al�t�masztj�k azt az elk�pzel�st, hogy a vezet�i munkak�r�kben �rdemes a szakmai kompetenci�k fejleszt�sre is koncentr�lni a vezet�i kompetenci�k fejleszt�se mellett, amelynek seg�ts�g�vel a fejleszt�sei programok hat�konys�ga is n�velhet�. J�v�beni c�lom megvizsg�lni a szakmai kompetenciafejleszt�s hat�s�t tov�bbi vezet�i kompetenci�kra is �s felt�rni a szakmai kompetenciafejleszt�s tov�bbi pozit�v hat�sait a vezet�i kompetenci�k fejl�d�s�re.
K�sz�netnyilv�n�t�s: k�sz�n�m a Linamar Hungary Zrt.-nek �s Par�szka Tibor hum�npolitikai igazgat�nak, hogy biztos�totta az adatfelv�telt, �s szakmai tud�s�val seg�tette munk�mat �s k�sz�n�m a hum�npolitikai oszt�lynak az adatfelv�telben ny�jtott seg�ts�g�ket. Emellett k�sz�n�m t�mavezet�mnek prof. dr. M�nnich �kosnak szakmai seg�ts�g�t �s t�mogat�s�t.
Felhaszn�l szakirodalom
� Bersin, N. J. (2006). Companies still struggle to tie training to business goals. Training. 43 (10). 22-23.
� Byham. W. C., Smith. A. B., Pease, M. J. (2002): Grow your own Leaders. How to Identify, Develop and Retain Leadership Talent. Prentice Hall. New Jersey.
� Cromwell, S. E., Kolb, J. A. (2004): An axamination of work-environment support factors affecting transfer of supervisiory skills raining to the workplace. Human Resource Development Quarterly. 15. (4). 449-71.
� Denisi, A. S., Kluger, A. N. (2000): Feedback effectiveness: Can 360-degree feedback appraisals be improved? Academic Management Executive. 14. (1). 129-139.
� Klein, Bal�zs, Klein, S�ndor (2006): A szervezet lelke. EDGE 2000 Kiad�. Budapest.
� Klemp, G. O. Jr. (2001): Leadership Competencies: Putting It All Together. In: John Raven, John Stephenson (Eds): Competencies in the learning society. Petr Lang. New York. 237-251.
� Kolb, J. A. (1992): Leadership of creative team. Journal of Creative Behavior. 26 (5). 1-9.
� Kurz, R., Bartman, D. (2002): Competency and Individual Perormance: Modelling the Word Word of Work. In: Ivan T. Robertson, Militza Callinan, Dave Bartman, (eds).: Orhanizational Effectiveness (The Role of Psychology) John Wiley & Sons Ltd. New York. 227-255.
� Smither, J., London, M., Reilly, R. (2005): Does performance improve following multiscoure feedback: Theoretical model, meta- analysis, and review of empirical findings. Personell Psychology. 58. 33-66.
� Statt, D. A. (2000): Using Psychology in Management Training. The Psychological Foundations of Management Skills. Routledge, London.
� The British Council (2004): Behavioural Competency Dictionary. https://www.britishcouncil.org/sites/default/files/bc_behaviours.pdf �let�lt�s: 2018.02.11.
� Whetten, D., Cameron, S. C. (2002): Developing Managing Skills, Fith Edition. Prentice Hall. New Jersey.
� Zakarevicius, P., Zuperkien�, E. (2008): Improving the Development of Managers�Personal and Proffesional Skills. Engineering Economics. 5. 104.113.